Logistyka w czasach pandemii

0
Autor: Zespół Ekspertów PITD

Podstawą funkcjonowania gospodarki są sprawne łańcuchy dostaw. Ich sprawność determinowana jest możliwością przepływu towarów, informacji i środków finansowych do wszystkich uczestników bez zakłóceń. Jednak w obecnych czasach, narastających tendencji protekcjonistycznych oraz ograniczeń związanych z pandemią, na pierwsze miejsce wysuwa się umiejętność szybkiej rekonfiguracji architektury łańcucha.

Kluczowe staje się pytanie jakie czynniki ostatecznie będą punktem odniesienia przy zmianach, czy tak jak dotychczas - koszty, czas i jakość? Czy może niektóre z nich będą odgrywały większą rolę? Warto dodać, że w wyniku globalizacji, której tempo obecnie jest nieco mniejsze niż przed 2008 r., łańcuchy stają się coraz bardziej złożone, wzrasta stopień powiązania między nimi i rośnie również ich podatność na zakłócenia. Dodatkowo ciągłe dążenie do zwiększania wydajności i obniżki kosztów łańcucha powoduje również dużo napięć. Z dotychczasowych rozmów z liderami rynku logistycznego, jak też raportów, przygotowywanych przez firmy konsultingowe wynika, że na pierwsze miejsce wysuwa się obecnie bezpieczeństwo, podobnie jak w przypadku naszych indywidualnych działań. Bezpieczeństwo zatem wpływa na nowe scenariusze w zarządzaniu złożonością. 

Można zatem wskazać działania, które dotychczas określano mianem zarządzania ryzykiem. Obecnie jednak coraz częściej mówi się  o zarządzaniu niepewnością. Tak jak ryzyko daje się skwantyfikować i przewidzieć, a tym samym ustalić działania, które wpłyną na jego ograniczenie, tak w przypadku niepewności nie ma takiej możliwości.  Najczęściej wskazuje się 4 obszary, które są brane pod uwagę przy tworzeniu scenariuszy: operacje wewnętrzne w łańcuchach, operacje w ramach rozszerzonego łańcucha (z udziałem dostawcy i klienta), makrootoczenie (bliższe i dalsze, ekonomiczne, społeczne, polityczne, legislacyjne, technologiczne) oraz działania wspomagające (IT, finanse, HR itp.). Bardzo istotne z punktu widzenia bezpieczeństwa jest posiadanie strategii w zakresie ciągłości działania.

Walka z pandemią i jej skutkami w przypadku pierwszej fali przebiegała w bardzo zróżnicowany sposób w różnych krajach. Większość, choć w różnym czasie, już w marcu/kwietniu zdecydowała się na zamrożenie gospodarki. Efekt z punktu widzenia przepływów w łańcuchach dostaw rozlewał się w różnym tempie po całym świecie. Najbardziej powyższe zjawisko wpłynęło na zahamowanie przepływów w globalnych łańcuchach. Zmiany nastąpiły gwałtownie, tak więc towary importowane z fabryk z Chin (nie tylko 40% części podzespołów do elektroniki czy tekstylia, ale również 80% farmaceutyków bądź masy do ich produkcji) przestały docierać regularnie do krajów Unii Europejskiej. Natomiast statki, które wypłynęły terminowo z towarem, były już w drodze. Dodatkowo amplituda zmian popytowych zachowywała się w sposób nieznany dotychczas. Bazowanie na prognozach  w oparciu o dane z przeszłości, ale także na ewentualnych doświadczeniach z okresu kryzysu 2008-2011 okazało się nieprzydatne. Jednocześnie instytucje rządowe były zupełnie nieprzygotowane do zarządzania w tej kryzysowej sytuacji. 

Kryzys gospodarczy, spowodowany pandemią, doprowadził do upadku lub zawieszenia działalności przez wiele firm, zwłaszcza działających w sektorze usług (hotele, gastronomia, turystyka). Także przedsiębiorstwa produkcyjne doświadczyły negatywnych skutków. Wśród głównych poszkodowanych wymieniany jest przede wszystkim przemysł motoryzacyjny. Nastąpiło gwałtowne zrywanie łańcuchów dostaw, narastały zakłócenia, zwiększały się również opóźnienia w terminowym regulowaniu faktur. 

Przedsiębiorstwa w Polsce przyjmowały różne strategie w tej sytuacji. Część z nich, o charakterze sieciowym, działająca na terytorium Europy, korzystała z doświadczeń swoich przedstawicielstw. Okazało się, że preferencje zakupowe Polaków są podobne jak w krajach Europy Zachodniej i można na tej bazie tworzyć rozwiązania. Inne firmy natychmiast dokonały przeglądy swojej strategii i planów działania i zdecydowały się na zmianę priorytetów, które były tworzone jeszcze w okresie przed pandemią. Jeszcze inne zdecydowały się odejść od planów i bazując na codziennym „wczytywaniu” zmian rynkowych – dopasowywać się na bieżąco do potrzeb klientów. 

Wszystkie powyższe zmiany nie byłyby jednak możliwe bez zmiany strategii odnośnie do dostawców. Okazało się, że jeden dostawca w takich czasach stwarza zbyt duże ryzyko, tak więc firmy zdecydowały się (mimo wzrostu kosztów transakcyjnych) na zwiększanie puli dostawców, zróżnicowanych również geograficznie. Dodatkowo zaczęto również tworzyć większe zapasy, aby móc szybko reagować na zmiany popytowe. Konieczne było zbudowanie głębszych relacji z dostawcami, ale również zwiększenie przejrzystości sieci, tak aby można było odpowiednio szybko reagować na zmiany zachodzące także po stronie dostawców. Jedną z możliwości było stworzenie tzw. wieży kontrolnej, czyli centrum zarządzania danymi. Do tego niezbędne są jednak zaawansowane systemy pozyskiwania i zbierania informacji, a także algorytmy, które pozwalają na szybkie wychwytywanie sygnałów krytycznych. Dlatego też konieczne jest lepsze wykorzystanie zaawansowanych technologii, jak sztuczna inteligencja, przetwarzanie i magazynowanie informacji w chmurze, Internet rzeczy, rozszerzona rzeczywistość 

Popyt na niektóre dobra potrafił rosnąć z dnia na dzień nawet o 50-100%, gdy wcześniej obserwowano zmiany kilkuprocentowe.  Wobec trudności w przypadku dostawy bezpośredniej i dużych wahań popytowo-podażowych przedsiębiorcy przerzucali sprzedaż do Internetu jeśli było to możliwe.  W okresie pandemii obroty z wykorzystaniem Internetu potrafiły rosnąć w niektórych firmach nawet 300% . Ponieważ  nie było możliwości odbywania podróży służbowych bardzo szybko rozwinęły się, również pod kątem funkcjonalności, platformy internetowe, zwłaszcza zoom i Teams. W ten sposób część konferencji,  spotkań, ale także negocjacji przebiegała i nadal przebiega w trybie  on-line, podobnie jak kształcenie na wszystkich poziomach nauczania. Postępujący w szybkim tempie proces transformacji cyfrowej (wg ostatniego raportu Gemius z 2020 r. już 73% internautów Polsce dokonuje zakupów on-line, i oczekuje się, że rynek e-handlu wzrośnie w 2020 r. w Polsce o 26%) spowodował również wzrost zainteresowania w branży logistycznej aplikacjami umożliwiającymi zarządzanie czasem dostawy. System ETA (estimated time of arrival) pozwala na precyzyjne wyliczenie czasu dostawy do danego miejsca. Ma on już szerokie zastosowanie w lotnictwie, ale obecnie postanowiono go także w większym stopniu wykorzystać w transporcie drogowym. W ramach systemu analizie podlegają nie tylko informacje dotyczące poziomu kongestii, ale również zasięg pojazdu w oparciu o zawartość paliwa w baku, czas pracy kierowcy, planowane przerwy, a w przypadku innych krajów – również ograniczenia w ruchu wynikające ze świąt. Tak duża liczba informacji wymaga wsparcia przez systemy teleinformatyczne, które są zintegrowane z ETA. Operatorzy logistyczni, którzy bazują najczęściej na podwykonawcach w przewozach transportem samochodowym, korzystają z własnej platformy w chmurze, za pomocą której zbierane są pozycje wszystkich pojazdów. Posiadanie przez przewoźników systemu telematycznego z interfejsem (API – application programming interface) jest często właśnie warunkiem podpisania umowy z operatorem logistycznym. Powyższy system pozwala również coraz lepiej określać czasy załadunku i rozładunku pojazdów. Niesie też często dodatkowe wyzwanie – trasy dla kierowców są ustalane każdego dnia. Tak więc dotychczasowe planowanie tras przez przewoźników, które opierało się na powielaniu określonych schematów zostaje zastąpione przez sztuczną inteligencję i tym samym wzrasta poziom niepewności kierowców odnośnie do przydzielonej mu drogi przejazdu.

Na koniec warto postawić pytanie, czy zmiany w łańcuchach dostaw będą miały trwały charakter? Czy nastąpi przenoszenie fabryk bliżej miejsca zbytu, aby uniknąć ewentualnych perturbacji związanych z zagrożeniami? Zainteresowanie lokowaniem produkcji w Polsce jest obecnie duże, jednak nie do końca wiadomo, jak faktycznie wpłynie to na decyzję inwestycyjne dużych graczy rynkowych. Decyzje podejmowane są ostrożnie, procesy są wydłużone, a czas od podjęcia decyzji do stworzenia fabryki to minimum 12 miesięcy. W przypadku powierzchni przemysłowych może być nawet dłuższy niż w przypadku magazynów. Geograficzne położenie Polski umożliwia dostawę w ciągu 24-48 godzin na teren Europy, dodatkowym atutem jest bardzo duży rynek wewnętrzny. Niestety brak stabilności prawnej zdecydowanie obniża powyższe atuty. Dlatego też dodatkowo rozważane są również lokalizacje w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej (głównie Węgry i Czechy), ale także w krajach bliskiej Azji. Jaki będzie ostateczny efekt będzie można zorientować się dopiero w końcówce 2021 r.

Halina Brdulak, Katedra Zarządzania Międzynarodowego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie


Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *