Liderzy dostrzegają korzyści płynące z zastosowania AI, jednak niejeden z nich boi się przyszłości. “Obawiają się, że ich rola zostanie zmniejszona lub całkowicie wyeliminowana, co wpływa na ich dobrostan psychiczny i zawodowy” – wynika z badania Ernst & Young. Magdalena Szaroleta, dyrektor zarządzający w jednej z większych firm transportowo-logistycznych przekonuje jednak w rozmowie z Polskim Instytutem Transportu Drogowego, że “lęk sam w sobie nie jest czymś złym”. Ważne, by go “potraktować jako punkt wyjścia do mądrych decyzji – takich, które uwzględniają zarówno możliwości technologiczne, jak i ludzką stronę organizacji”.
PITD: Podczas konferencji Polska Logistycznym Hubem Europy będzie Pani prowadziła warsztaty “Dojrzały lider w dojrzałej organizacji”. Kim właściwie jest dojrzały lider?
Magdalena Szaroleta, dyrektor zarządzający MCG Logistics: Najważniejsza dla jego charakterystyki jest samoświadomość związana z odczuwaniem, uwalnianiem i “obsługiwaniem” emocji. Często mówi się, że w biznesie nie ma miejsca na emocje, jednak to fikcja. Jesteśmy ludźmi i w skrajnych sytuacjach albo zamrażamy emocje, tłumimy je w sobie, albo wyrażamy nadmiernie i nieadekwatnie do sytuacji. Na przykład uciekając się do gierek lub manipulacji albo zatrzymując i poddając bezsilności.
To z kolei prowadzi do pojawienia się jednej z największych bolączek organizacji – nieokiełznana emocjonalność prowadzi do nieefektywności. Tymczasem efektem dojrzałości menadżerskiej jest sprawczość, bo to ona prowadzi do osiągnięcia zwinności w organizacji, dzięki czemu może ona sobie poradzić z kryzysem.
Dojrzały lider tworzy dojrzałą organizację czy jest na odwrót – to właściwa organizacja jest środowiskiem, w którym rozwijać się mogą dojrzali liderzy?
Warto dbać zarówno o rozwój całej organizacji, jak i o każdego człowieka, który ją tworzy. Bo przecież organizacja to nic innego jak zbiór jednostek – zespołów i osób, które je współtworzą. Aby organizacja mogła dojrzewać, potrzebujemy dojrzewających zespołów – takich, które potrafią się skutecznie komunikować, rozwiązywać problemy, wspierać się nawzajem i działać we wspólnym kierunku. Aby to było możliwe, każdy z nas – niezależnie od roli – wnosi swoją cegiełkę. Dojrzałość zespołów zaczyna się od dojrzałości ich członków. To proces, który się nawzajem napędza.
Naturalnym punktem wyjścia są liderzy. I mam tu na myśli nie tylko osoby zarządzające zespołami na co dzień, ale również tych, którzy kształtują kierunek całej organizacji – właścicieli, dyrektorów, członków zarządu.
Trudno oczekiwać zaangażowania i rozwoju od innych, jeśli sami nie jesteśmy gotowi w tym uczestniczyć. Dlatego tak ważne jest, aby rozwój – w formie szkoleń, warsztatów czy refleksji nad własnym stylem przywództwa – obejmował również (a może przede wszystkim) osoby na najwyższych stanowiskach.
Tymczasem do takich sytuacji dochodzi dziś niezwykle często. W efekcie mamy do czynienia z łataniem dziur, a nie uzdrawianiem całej organizacji. A tak ważny cykl jak PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act), będący podstawą działania i samodoskonalenia, działa tylko do pierwszego etapu, czyli planowania, na dalszych etapach całkowicie się rozjeżdża.
Jak ocenia Pani współczesne organizacje, przede wszystkim te z branży TSL, która jest Pani szczególnie bliska – są dojrzałe czy dopiero tę dojrzałość zdobywają?
Od lat w wielu organizacjach z branży panuje chaos – wszystko robi się szybko, liderzy są skupieni na gaszeniu pożarów. Tymczasem aby organizacje mogły dojść do zadowalającego poziomu dojrzałości, potrzebują na to czasu, cierpliwości i systemowego podejścia. Tego się nie da osiągnąć jednym szkoleniem.
Są na szczęście organizacje, które idą w stronę rozwijania procesów rozwojowych, prowadzących do wykształcenia się właściwej kultury organizacji, czego efektem jest zmiana sposobu myślenia.
Chodzi o to, żeby przeprowadzić proces, podczas którego sprawdzi się właściwe funkcjonowanie firmy w każdym aspekcie. O zweryfikowanie, czy ludzie są w stanie samodzielnie podejmować właściwe decyzje, nawet podczas kryzysu, bez zatrzymywania się i czekania na decyzje z góry.
Bardzo często spotykam się z trudnościami we wdrożeniu nowych pomysłów. W firmie prowadzonych jest kilkadziesiąt projektów, jednak żaden nie jest zamknięty. Wszyscy pokazują, że dużo, aktywnie pracują, mają dobre intencje, ale coś nie działa. Wszystko przez to, że jest duży problem z efektywnością komunikacji albo w zespole pojawiły się nieujawnione konflikty lub emocje. To wszystko prowadzi do oporu przed rozwojem i zmianami, często nieuświadomionego.
Ten opór wynikać może np. z niezgody na kierunek zmian współczesnego świata. Widać to wyraźnie na przykładzie wdrażania w firmach narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Z raportu Ernst & Young wynika, że 28% liderów boi się, że ich rola w organizacji zostanie zmniejszona lub całkowicie wyeliminowana z uwagi na wejście sztucznej inteligencji. Pani również ma takie obserwacje?
Zupełnie się z tym nie zgadzam. Owszem, widzę jakieś ryzyko, jednak mam wrażenie, że mnie, jako lidera, sztuczna inteligencja przede wszystkim wspiera, ograniczając liczbę czasochłonnych, automatycznych zadań.
Chciałabym więc zderzyć Panią z wynikami wspomnianego badania, gdyż poza wspomnianymi korzyściami z zastosowania AI, wskazują również na obawy, jakie wyrażają liderzy. Mowa na przykład o lęku przed: wzrostem presji wydajności (21% liderów), zbyt dużą kontrolą ze strony AI (18%), przeciążeniem informacyjnym (20%) lub obniżeniem wartości intelektualnej pracy człowieka z uwagi na rzadsze wykorzystywanie ludzkich zdolności analitycznych w obliczu rozwoju narzędzi AI (22%). Nie zetknęła się Pani z tego typu obawami?
Owszem, dużo mówi się o tym, że liderzy są dziś przepracowani i zmęczeni. Myślę jednak, że jeśli znajdą oni sposób na mądre wykorzystanie narzędzi AI, będą mogli z jednej strony zadbać o siebie, z drugiej skupić na relacyjności z pracownikami i klientami oraz na tworzeniu kultury organizacyjnej. W tym aspekcie nie ma obaw, by zastąpiła ich sztuczna inteligencja.
Przede wszystkim nie powinniśmy demonizować AI, tylko zastanowić się, jak ją wykorzystać do wspomagania naszej pracy. Mamy do czynienia z ogromnym przełomem, porównywalnym do pojawienia się internetu. Musimy iść za trendem, zamiast stawać w poprzek niego.
Dziś jest naprawdę dużo obszarów w organizacjach, które można usprawnić dzięki sztucznej inteligencji. To na przykład obszar optymalizacji transportu. Cały czas czekamy na dobry system do planowania, który będzie stosował algorytmy predykcyjne, biorące pod uwagę ruch drogowy, warunki pogodowe, przestoje, itd. Nie ma dotąd idealnego rozwiązania, a sztuczna inteligencja mogłaby wesprzeć jego pojawienie się. Podobnie mogłaby usprawnić proces wycen, tak, aby były one bardziej dokładne.
Jako liderce zależy mi na tym, aby móc koncentrować swoją energię na podejmowaniu decyzji strategicznych, które wpływają na kierunek rozwoju całej firmy. Podobnie widzę role managerów w swoich obszarach. Przygotowywanie danych to ważny element procesu, ale wierzę, że w tym obszarze z powodzeniem może wspierać nas technologia – np. AI. Nie widzę w tym żadnego zagrożenia dla mojej roli – wręcz przeciwnie, widzę ogromną szansę.
Dzięki temu zyskuję przestrzeń na głębszą analizę, szukanie najlepszych rozwiązań i wdrażanie tych, które realnie poprawiają funkcjonowanie organizacji. Bo to właśnie daje mi poczucie wpływu i sensu w roli lidera – działanie tam, gdzie mogę przynieść największą wartość.
Odniosę się jeszcze do danych, które Pani przytoczyła. Nawet jeśli mamy do czynienia z 28% liderów, którzy boją się, że zostaną wyeliminowani przez sztuczną inteligencję, to z drugiej strony oznacza, że ponad 70 proc. nie ma tego typu lęków albo się na nich nie skupia.
Z badania, na które już się powoływałam wynika, że lider, budujący zespół złożony z człowieka i maszyny (sztucznej inteligencji), może trafić przede wszystkim na dwa rodzaje trudności – strach ludzi przed utratą pracy (takie zdanie wyraziło 42% respondentów) oraz spadek poczucia własnej wartości oraz bycia potrzebnym w zespole (30%). Co Pani na ten temat sądzi?
Strach czy brak zaufania, o których Pani wspomina, to zjawiska dobrze znane w kontekście pracy zespołowej – niezależnie od tego, czy w zespole korzysta się z rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, czy nie. To częste symptomy pojawiające się tam, gdzie mamy do czynienia z tzw. dysfunkcjami zespołów.
Jedną z książek, która szczególnie pomogła mi w mojej pracy zawodowej, jest „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” Patricka Lencioniego. Autor pokazuje, że budowanie spójnej, efektywnej i odpornej na kryzysy kultury organizacyjnej wymaga zwrócenia uwagi na pięć kluczowych obszarów: zaufanie, otwartość na konstruktywne konflikty, zaangażowanie, odpowiedzialność oraz orientację na wspólne wyniki.
Podobne podejście można znaleźć także w książce „The Culture Code. Sekrety wysoce efektywnych zespołów” Daniela Coyla. Autor przygląda się najlepszym zespołom na świecie i pokazuje, jak zbudować środowisko, w którym ludzie czują się bezpiecznie, angażują się i wspólnie osiągają ponadprzeciętne rezultaty.
W obu przypadkach rola lidera jest absolutnie kluczowa. To właśnie lider wyznacza standardy komunikacji i tworzy przestrzeń do dojrzałych rozmów, które służą rozwiązywaniu problemów – zamiast ich unikania. Ale taka zmiana nie dzieje się z dnia na dzień. Potrzeba czasu, by cała organizacja – od zarządu po każdego pracownika – nauczyła się nowych sposobów działania i wspólnego mierzenia się z wyzwaniami. Czasem to proces na kilka lat, ale zdecydowanie wart swojej inwestycji.
Ostatnia kwestia – czy w ostatnich latach zmienił się styl pracy liderów i – co za tym idzie – zmieniły się ich potrzeby?
Coraz więcej menedżerów odczuwa potrzebę zmiany stylu pracy. Jak już wcześniej wspominałyśmy, wielu z nich zmaga się z przeciążeniem i zmęczeniem – często dlatego, że są jednymi z najbardziej efektywnych osób w organizacji. To właśnie na nich spoczywa ogromna odpowiedzialność, co z czasem zaczyna odbijać się na ich dobrostanie.
Równolegle w organizacjach pojawia się nowe pokolenie liderów – młodsze, które stawia na pracę mądrą, a niekoniecznie dłuższą. Mniej chodzi o „więcej”, a bardziej o „lepiej”. Oba te zjawiska składają się na rosnącą potrzebę zmiany – nie tylko w sposobie działania, ale także w podejściu do emocji i wewnętrznych przeżyć. Coraz częściej liderzy zaczynają otwarcie mówić o swoich obawach i trudnościach – nie po to, by narzekać, ale by zrozumieć, co się dzieje i jak można to zmienić.
W tym kontekście warto nawiązać do wspomnianych przez Panią obaw związanych z rozwojem sztucznej inteligencji. Lęk sam w sobie nie jest czymś złym – wręcz przeciwnie, może być cennym sygnałem, że coś się zmienia i warto się temu przyjrzeć. Kluczowe jest, by nie pozwolić mu nas zatrzymać, ale potraktować jako punkt wyjścia do mądrych decyzji – takich, które uwzględniają zarówno możliwości technologiczne, jak i ludzką stronę organizacji.
Podczas warsztatu, który poprowadzimy wspólnie z Katarzyną Mętlak, zaprosimy uczestników do praktycznego doświadczenia pracy z ciałem i emocjami. W trakcie godzinnego spotkania przeprowadzimy sesję oddechową oraz ćwiczenie retrospekcji, które pozwolą zatrzymać się, zajrzeć w głąb siebie i z większą uważnością przyjrzeć się temu, co aktualnie przeżywamy – zarówno na poziomie myśli, jak i ciała.
Umiejętność świadomego zarządzania emocjami i wewnętrznym dialogiem to kompetencja, która ma bezpośredni wpływ na naszą dojrzałość jako liderów. Praktyki te pomagają nie tylko rozluźnić napięcia i zwiększyć samoświadomość, ale także otwierają przestrzeń na większy spokój, klarowność w podejmowaniu decyzji i elastyczność w działaniu. A to wszystko przekłada się na większą zwinność i efektywność całej organizacji.
Fot. Archiwum M.Szaroleta//Pixabay/mhouge/Content Licence
